Особенности формирования корпоративной культуры и пути ее улучшения в системе службы занятости

Особенности формирования корпоративной культуры

Особенности формирования корпоративной культуры

В статье рассмотрены проблемы управления персоналом в системе службы занятости и намечены пути его улучшения в контексте результативности ее регуляторного влияния на занятость населения. Обсудим особенности формирования корпоративной культуры и пути ее улучшения в системе службы занятости.

Сложилась ситуация, когда в практике менеджмента управлению персоналом не уделяется достаточно внимания, технология разработки и принятия кадровых решений является несовершенной и научно необоснованной. Кроме того, в большинстве случаев отсутствует ориентация на достижение социальной эффективности в управлении персоналом крупных системных формирований.

В условиях кардинальных изменений на рынке труда и общественной обеспокоенности проблемами занятости населения, перед Государственной службой занятости возникла острая потребность усовершенствования менеджмента его персоналом, перехода к адаптационной модели развития, которая бы учитывала потребности в изменениях и инновациях, адекватных вызовам времени.

В сложной ситуации неопределенности и напряженности на рынке труда, достижения желаемых результатов нередко связывают с увеличением давления на персонал, углублением формализации его деятельности, совершенствованием контрольных функций и т.д.. Такой подход в экстремальной ситуации в определенной мере оправданным. В то же время, напрашивается вопрос: в какой степени он может гарантировать достижение ожидаемых результатов? Создают админимистративные методы менеджмента мотивационное среду для оптимального использования потенциальных возможностей кадрового потенциала службы занятости?

Однозначный ответ здесь неприемлем, так как регуляторами поведенческих стратегий персонала является не только административные рычаги. Не менее важную роль играет соблюдение морально-этических норм и правил, постоянная забота о реализации важных для ГСЗ ценностей, органическое сочетание интересов организации и личных интересов работников. Разработка такой модели деятельности ГСЗ нуждается активного включения в этот процесс личностного потенциала кадров, прежде всего той их части, которая непосредственно работает с безработными, работодателями, выполняет решения и распоряжения вышестоящих органов.

Факторы воздействия на персонал

Разнообразные факторы воздействия на персонал с целью достижения ожидаемых результатов, интегрируются в организационной (корпоративной) культуре, присущей той или иной организации. Выросла за последнее время внимание к корпоративной культуре, как важного компонента организационной культуры, является отражением реальной роли, которую она играет в системе факторов повышения социальной результативности деятельности государственной службы занятости. Не случайно современный менеджмент рассматривает организационную (корпоративную) культуру как мощный инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и персонал на общие стратегические цели и обеспечение их реализации.

Для кадров службы занятости, объединенных единой сферой деятельности по предоставлению услуг населению, формирование общего корпоративного подхода к поддержке благоприятного имиджа организации, делового этикета в отношениях с клиентами имеет важное значение по многим причинам.

Во-первых, формирование корпоративной культуры — это важная составляющая социализации кадров, что является крайне важным для учреждения, которая работает в сфере реализации государственной социальной политики.

Во-вторых, инструментарий и процедуры, используемые специалистами центров занятости в процессе обслуживания клиентов, должны быть гуманизированные и индивидуализированные и нести в себе отпечаток личного восприятия сотрудником проблем безработного. Добиться этого только за счет административных методов невозможно.

В-третьих, — это важный элемент современной инновационной парадигмы оптимизации управления деятельностью государственной службы занятости. Повышение уровня управляемости центров занятости и их функциональной эффективности можно добиться только рассматривая субъектом этого процесса каждого работника. Для этого менеджмент службы занятости должен более активно приобретать признаки корпоративности, а управление полнее учитывать личностный фактор, создавая благоприятные условия для раскрытия потенциальных возможностей персонала центров занятости.

Понятие «корпоративная культура»

В определенной степени последнее обусловлено тем, что понятие «корпоративная культура» то оно просто поддается осмыслению, поскольку имеет неявный, абстрактный характер. Ее нельзя почувствовать, увидеть, измерить. Это не материальный феномен, который является неотъемлемой частью жизнедеятельности государственной службы занятости, значение которого, как важного фактора оптимизации работы центров занятости, постоянно растет. Это форма, в которой проявляется доминирующее влияние принятых в организации ценностей и деловой этики, которые разделяются персоналом и влияют на поведенческие стратегии и допустимую модель поведения работников.

Иными словами корпоративную культуру можно определить как систему общих базовых ценностей, убеждений, привычек, традиций, негласных договоренностей и установившейся практики, которые разделяются всем персоналом и без видимого принуждения регламентирующие поведение сотрудников и их отношение к выполнению своих служебных обязанностей. В основе корпоративной культуры лежит моральное самосознание кадров, осознанное отношение к организационным ценностей и неформализованных отношений с клиентами и коллегами по работе, которые нельзя предусмотреть в служебных обязанностях и должностных инструкциях. Она заставляет добровольно придерживаться этических норм и принципов, формирует микроклимат коллективного самоконтроля и взаимного социальной ответственности за результаты деятельности.

Основу корпоративной культуры составляет система ценностей в сфере реализации которых осуществляется деятельность государственной службы занятости. Особую роль в процессе формирования корпоративной культуры персонала службы занятости играют: ответственность за социальную результативность ее деятельности, высокое качество услуг, приоритет интересов клиента, доступность специалистов для клиентов, достойный любого человека способ решения конфликтов, обеспечения полноты и достоверности получаемой клиентом информации, стиль сотрудничества и взаимопонимания в случае возникновения конфликта интересов, способность к проявлению сочувствия к клиенту, честность и открытость, выдержанность и эмоциональная нейтральность работника, работа в духе взаимного доверия, поддержание интереса партнеров к общему предмета общения, стремление к преобразованию новаторства на традицию, неукоснительное соблюдение требований принятой технологии предоставления социальных услуг клиентам и т.д..

Читайте также  Молодежное инновационное предпринимательство как национальная доктрина модернизации экономики

Престижность работы в службе занятости

К ценностям, которые делятся персоналом, можно отнести имидж службы занятости, микроклимат взаимопонимания как непосредственно в структурных подразделениях организации, так и между различными подразделениями, деловые и бесконфликтных отношениях в звене «руководитель — подчиненный», поддержание деловых взаимоотношений с предприятиями и местными органам власти.

Не менее важно, чтобы ценности, делящегося повсеместно стала престижность работы в службе занятости, гордость и ответственность за принадлежность к государственным служащим и общих правил поведения государственного служащего. В этом плане следует поддержать создание и постоянное прослушивание персоналом гимна государственной службы занятости, традиционные празднования знаменательных для ГСЗ событий и т.п..

Соблюдение управленческих установок, правил, внутренней культуры поведения, формируются на базе этих ценностей, закрепляясь в манере, стиле работы, превращаются в постоянную внутреннюю потребность работника, становится важным фактором повышения эффективности и качества работы, формирования благоприятного имиджа ЦЗ. Это проявляется в формировании корпоративной идентичности ЦЗ и их сотрудников, в восприятии корпоративных ценностей, как индивидуальных, которые занимают устойчивое место в мотивационной структуре их делового поведения.

Таким образом, речь идет не столько о правомерности срока, сколько об умении использовать потенциальные возможности корпоративной культуры, обеспечить осознание кадрами факторов влияния на ее формирование и оптимизацию.

Достигнутый уровень социальной результативности деятельности ГСЗ позволяет утверждать, что ей присущ достаточно высокий уровень корпоративной культуры, который играет роль важного регулятора внутренней организационной взаимодействия подразделений и персонала ЦЗ между собой и клиентами.

Как инструмент оптимизации взаимодействия с клиентами корпоративная культура позволяет поставить их потребности в центр внимания за счет обеспечения единства организационного и морально-этического среды и адаптации в единый социальный организм персонала центров занятости.

Роль корпоративной культуры

Для ГСЗ особая роль корпоративной культуры вытекает из специфики процесса обслуживания клиентов. Она заключается в том, что услуги, которые им предоставляются, как правило, является следствием интегрированных коллективных усилий персонала по удовлетворению их потребностей и ожиданий. В этом процессе каждый работник может выступать: во-первых, как исполнитель определенных действий или части процесса; во-вторых, как внутренний потребитель результатов труда коллег, участвующих в предоставлении услуги; в-третьих, как поставщик определенных промежуточных результатов действий необходимых на следующих этапах работы. Таким образом, качественная услуга возможна только в том случае, когда она ориентирована не только на внешнего клиента, получает ее в готовом виде, но и на внутреннего потребителя, задействованного в ее создании.

Говоря о качестве услуг как результат отношение персонала к корпоративным ценностям нельзя недооценивать процедурно-технологическую составляющую создания услуг. В то же время, чрезмерная процедурно-технологическая алгоритмизация процесса обслуживания, как соискателей, так и работодателей, отодвигает на второй план личностный фактор. В этих условиях специалист становится своеобразным придатком технологии, который обслуживает в первую очередь процесс, а не клиента. При таком подходе стандартизируются не только процедуры, которые выполняются в рамках отведенного времени, но и люди, которые их осуществляют. В этих условиях становится не важен кто именно «сидит» на приеме или оформляет документы. Это в свою очередь ведет к формализации не только процесса предоставления услуг, но и их качества, снижает возможности их индивидуализации и «очеловечивания» процесса общения с клиентом.

Не ставя под сомнение важность усовершенствования технологического обеспечения деятельности персонала центров занятости, нужно с одной стороны добиваться большей гибкости стандартизированных требований, в зависимости от ситуации, а с другой органического их сочетание с соблюдением работниками центров занятости требований морально-этического характера, в частности за счет целесообразного упрощения и деформализации ряда процедур процесса обслуживания клиентов.

Стабильность корпоративной культуры

Стабильность корпоративной культуры зависит от того, в какой степени морально-этические нормы и правила трудового поведения соответствуют ее корпоративным ценностям, отражены в управленческих установках, критериях оценки, системе мониторинга, контроля и мотивации работников. К сожалению, иногда желаемые ценности, заявленные вышестоящими органами службы занятости и реальные ценности персонала, которых он придерживается или создает, не совпадают между собой. В таких случаях формируется мораль, ведет к двойным стандартам, которая как ржавчина разъедает корпоративную культуру.

Например, до тех пор, пока количество трудоустроенных любой ценой будет вынуждено восприниматься центрами занятости базового уровня как гипертрофированная прошлогодняя ценность, реальностью будут негласные нормы и правила, направленные на предупреждение критики вышестоящих органов за счет «усовершенствования» не столько процесса содействия трудоустройству безработных, сколько самих статистических данных. Поэтому так важно, чтобы сохранение и соблюдение корпоративных ценностей было прерогативой не только исполнителей, непосредственно работающих с клиентами, формируя привлекательный образ службы занятости, но и органов управления, которые создают благоприятные для этого условия, используют объективные системы оценки кадров, принимают в случае необходимости под свою защиту центры занятости и их работников.

Приоритеты в области совершенствования организационной культуры ГСЗ диктует рынок, состояние экономики, соблюдения требований законодательства о занятости, региональные особенности, специфика деятельности и т.п.. Что касается поддержания на должном уровне корпоративной культуры, то здесь на первый план выходит осознание кадрами миссии организации, стимулирования неформального взаимодействия работников в области повышения качества услуг, предоставляемых клиентам, целенаправленное формирование внутренних регуляторов проявления личной активности персонала в достижении ожидаемых результатов.

Читайте также  Механизмы государственного регулирования занятости населения

Должны быть реализованы конкретные меры по изучению и анализа практики действий, направленных на формирование корпоративной культуры, складывающейся на местах, обобщения лучшего опыта в этой сфере и управления этим процессом.

Диагностика состояния корпоративной культуры

Первым важным шагом должна стать диагностика состояния корпоративной культуры как необходимого условия просмотра стиля руководства, отказа от «надежных» в прошлом стереотипов и иллюзий. Оценка состояния корпоративной культуры на уровне анализа ее различных профилей, например: общего восприятия корпоративной культуры; внутренней ориентации и взаимоотношений в коллективе; работы с персоналом, ролевой стратегии и стиля руководства и т.д..

Это необходимое условие просмотра стиля руководства, корпоративных ценностей отказа от «надежных» в прошлом стереотипов и иллюзий. Такая диагностика может быть осуществлена ​​путем опроса респондентов ИДЗ на основе оценки по пятибалльной шкале крайних суждений, характеризующих важные аспекты корпоративной культуры, например, ориентация на качество обслуживания клиента (присутствует) — ориентация на качество услуг для клиента (отсутствует), стиль либеральный — стиль авторитарный, уровень индивидуализации услуг высокий — уровень индивидуализации услуг низкий т.д.. Построенные графики различных профилей корпоративной культуры покажут в какую сторону смещаются общие оценки специалистов и руководителей, дадут богатую информацию не только для размышлений, но и конкретных действий по внесению необходимых коррекций в корпоративную культуру персонала центров занятости.

Формирование корпоративной культуры и обеспечения ее стабильности требует определенной коррекции кадровой политики. Для того, чтобы сохранить живой дух общих и этических стандартов в работе кадров службы занятости, необходимо, с одной стороны, решительно освобождаться от тех, кто не способен работать на уровне современных корпоративных требований, выполняющие свои служебные обязанности как статисты; а с другой — воспитывать кадры на ценностях и конкретных примерах, не забывая о том, что формирование и соблюдение правил и норм корпоративной культуры осуществляется с добровольного желания конкретных работников поддерживать высокую репутацию центра занятости и свою собственную.

Формирование корпоративной культуры неразрывно связано со становлением единой команды, пониманием каждым работником своей роли и места в структуре человеческих и служебных взаимоотношений, присущих данной сфере деятельности и конкретному коллективу, осознанием цели, которой он сможет достичь ежедневной работой, и того, что необходимо для обеспечения соответствия командном стиля работы, общей философии коллективной работы.

Формированием солидарной ответственности

Речь идет о формированием солидарной ответственности за общие достижения службы занятости. При таком подходе совместная работа в рамках производимых правил и подчинения принятым ограничениям и этическим нормам начинает доставлять удовольствие от самого факта принадлежности к данной команды или сферы деятельности. Усиливается стремление способствовать успеху команды, создается атмосфера взаимной ответственности за имидж службы занятости, сохранения ее статуса, роли и места в социуме.

Члены команды чувствуют желание проявлять инициативу, максимализировать общий успех за счет роста собственной профессиональной компетентности, использование личных связей и своих потенциальных возможностей. Вопросы формирования корпоративной культуры должны находить большее отражение в системе повышения квалификации кадров службы занятости, проведения их аттестации. Для этого должны быть внесены изменения в учебно-тематических планов, разработан необходимый инструментарий, методические рекомендации и т.д..

К сожалению, некоторые руководители ЦЗ пытаются влиять на формирование корпоративной культуры персонала угрозами увольнения, воздерживаются от заслуженной похвалы и празднованию личного вклада работников в достигнутые ЦЗ результаты. Другие предпочитают организационно — технологическом подхода, ориентации на обязательную положительную динамику роста статистических показателей, даже в случаях отсутствия в новых условиях объективных предпосылок для этого. Это приводит к тому, что работники многое начинают делать для «декорации» целесообразности с целью предупреждения возможной критики.

Как уже отмечалось, корпоративная культура, реализуется в практической деятельности через нормы поведения работников службы занятости подчинены соответствующим управленческим установкам и правилам, которые закрепляются в сознании как обычаи и ценности особого характера.

К сожалению, на сегодняшний день важны идеологемы, которые определяют философию обслуживания ГСЗ, корпоративные ценности, управленческие установки, нормы и правила, лежащие в основе корпоративной культуры службы занятости не нашли целостного воплощения в определенном документе императивного характера. Они «разбросаны» по различным управленческих решениях как систематизированы требования организационно-этического характера, не способствует их успешному усвоению и превращению во внутреннюю потребность в практической деятельности кадров.

Выводы и предложения

В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что сложилась ситуация, когда кадровом менеджмента не отводятся достаточного внимания, технология разработки и принятия кадровых решений является несовершенной и научно необоснованным, в большинстве случаев отсутствует достаточное внимание формированию корпоративной культуры направленной на достижение социальной эффективности в управлении персоналом. Это связано с существованием ряда проблем в сфере формирования корпоративной культуры. Поэтому для создания действенной системы управления персоналом службы занятости в организациях нужно разработать собственную фирменную философию управления им исходя из опыта ведущих мировых организаций и обобщая, а кроме того накапливать собственный опыт работы.

Похожее ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *